Achar um
emprego é desgastante, mas muita gente busca nas redes sociais um emprego para
poder trabalhar, isso leva em conta que o envio de currículos será substituído
por busca de perfis na internet. As pessoas procuram empregos, mas não mais do
jeito antigo, que é bater de porta em porta, elas veem a internet como um
caminho mais curto de encontrar o emprego que sonham tanto.
Existem três
tipos de ondas de trabalhos virtuais:
1ª onda: freelancers
virtuais. O trabalho sem amarras em grande escala começou no início da década
de 1980, quando despontou uma “nação freelance” de trabalhadores virtuais
usando as redes de correio eletrônico que então surgiam. Isso permitiu a um indivíduo
que até então estaria trabalhando dentro de uma empresa, ou em um fornecedor
especializado a serviço de uma empresa, criar uma operação de uma pessoa só.
Permitiu também que talentos marginalizados entrassem no mercado de trabalho. A
lista de serviços prestados em geral incluía design gráfico, redação de
artigos, tradução, transcrição. Com empresas contratando freelancers virtuais
para serviços específicos, que não dependiam da colaboração em tempo real, os
dois lados ganharam flexibilidade.
Para muito
trabalhador, a opção de trabalhar como fornecedor independente foi uma bênção.
Ao trabalhar de casa, esse pessoal passou a controlar horas e processos de
trabalho e, acima de tudo, de onde trabalhava. Alguns conseguiram um trabalho
até então fora de seu alcance por não terem todo o currículo para sobreviver a
um processo formal de seleção e contratação. Se o serviço que prestavam cumpria
os requisitos de qualidade, a contribuição era bem-vinda e o profissional
recebia e adquiria uma valiosa experiência.
Para a gerência
de organizações, o esquema também era bom, pois essa nova leva de autônomos
dava flexibilidade para contratar mais ou menos mão de obra de acordo com as
circunstâncias, sem a dor de cabeça de demitir ou de contratar mais gente do
que seria normalmente necessário. Muitas organizações puderam derrubar custos,
pois passaram a precisar de menos infraestrutura física e ganharam acesso a
talentos mais baratos fora de sua região. E a expansão do estoque de
profissionais permitiu que fossem mais seletivas na hora de eleger
fornecedores.
2ª onda:
colegas de empresa virtuais. Apesar dos benefícios que trouxe, a primeira onda
exigiu concessões de ambos os lados. Para o trabalhador, a maior delas foi que,
ao optar pela liberdade de contribuir remotamente, foi preciso abrir mão do
vínculo formal com uma empresa e de tudo o que isso implicava — plano de saúde,
previdência privada, desenvolvimento de lideranças, plano de carreira, equipamentos,
suporte técnico e por aí vai. Muitos sentiam falta do convívio com um grupo de
trabalho permanente e da sensação de fazerem parte de uma missão maior.
A organização
também sentia falta do engajamento por parte de freelancers virtuais. Ao mesmo
tempo, passava por um processo de globalização e pedia a um número crescente do
pessoal na folha que trabalhasse em horários atípicos e em projetos com colegas
e clientes de outros países. Depois do choque do dia 11 de setembro e do surto
de Sars em 2002–2003, muitas empresas passaram a dar valor a um esquema de
trabalho que permitisse a continuidade das operações mesmo quando não desse
para reunir as pessoas sob um mesmo teto. De novo, a tecnologia ajudou os dois
lados a resolver o lado prático e, com isso, deflagrou a segunda onda, que
estendeu a liberdade de trabalhar em qualquer lugar, a qualquer hora, a
funcionários na folha de empresas.
A princípio,
todo mundo duvidava de que gente que trabalhasse remotamente fosse ser tão
engajada e produtiva quanto aos colegas que batiam ponto todo dia na empresa.
Com efeito, nas primeiras incursões no trabalho remoto, foi comum a empresa
passar por uma fase difícil na qual os trabalhadores, chefes e altos executivos
penaram para dominar novos modos de gestão e avaliação do desempenho. Foi o que
ocorreu no grupo britânico de telecomunicações BT. Em um projeto-piloto, a
empresa permitiu que um grupo de engenheiros trabalhasse em horários flexíveis
de casa e monitorou atentamente seu envolvimento e produtividade, juntamente
com os de colegas no regime tradicional. A princípio, os resultados do grupo do
experimento foram piores, e seguiram piorando por um tempo — com um agravante:
a rotatividade dos profissionais subia. Por sorte, a diretoria não abortou o
piloto. Em questão de meses, a equipe flexível parecia pegar o ritmo. No final,
atingiu uma produtividade consideravelmente maior e uma rotatividade menor do
que equipes tradicionais.
Já que o
trabalho virtual atendia aos interesses de empregados e empregadores, o número
de gente altamente qualificada trabalhando sem amarras aumentou
exponencialmente. A infraestrutura da firma perdeu relevância; foi substituída
por tecnologias móveis mais inteligentes e pela computação na nuvem. Altos talentos
cada vez mais valorizam, e exigem equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. A
IBM, uma das primeiras convertidas ao esquema, atingiu um ponto no qual mais de
45% de seus 400 mil fornecedores e funcionários trabalham remotamente
3ª onda:
colaboradores
virtuais. Com a segunda onda ganhando força, muitas organizações começaram a
perceber que a virtualização, embora salutar sob vários aspectos, estava
comprometendo certas vantagens do trabalho tradicionalmente realizado sob um
mesmo teto. Ansiosas pelo trabalho em equipe, viam que a divisão e a
distribuição excessivas do trabalho significavam uma colaboração menos natural.
Loucas para inovar, sentiam falta da ideação que resulta de encontros fortuitos
e conversas de corredor. Já prevendo a aposentadoria da geração do pós-guerra,
temiam que o conhecimento tácito não fosse transmitido nessa transição.
Isso tudo também
inquietava o trabalhador: em sua vida profissional, faltava um senso de
comunidade e a riqueza da colaboração. Para muitos, o contato social
desestruturado era nulo. Na IBM um comentário sarcástico começou a circular
entre o pessoal: as iniciais da empresa significavam “I’m By Myself”
(literalmente, “estou só”).
É meio
paradoxal, portanto, que uma nova onda de trabalho virtualizado complexo e
global tenha surgido, com muitos trabalhadores voltando a se reunir fisicamente
e a se vincular a um local específico. Um grande foco da nova tecnologia dessa
terceira onda é dar ao trabalhador a sensação de estar compartilhando um
espaço. Mas plataformas virtuais não fazem milagres. Como veremos, organizações
e trabalhadores também voltam a investir na instalação de trabalhadores sob um
mesmo teto na vida real.
Querido aluno Luís Gustavo, o teu trabalho está excelente, gosto de sua dedicação e esforço. PARABÉNS!!!!
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